最好的技术并非总能胜出（在企业领域）

在当前区块链应用周期中，创始人正在学习一个令人不适但却能厘清思绪的教训：企业购买的并非“最佳”技术，而是对进展干扰最小的路径。

几十年来，新的企业技术——尤其是在过去十年间的银行和金融服务领域——一直承诺能比传统基础设施带来数量级的改进：更快的结算、更低的成本、更清晰的架构。然而，采纳却很少遵循技术优势。

这意味着：如果你的“更好”产品未能获胜，问题不在于性能，而在于契合度。

本文旨在为那些在加密领域，最初专注于公有链用例建设，现在正经历痛苦的转向企业销售过程的创始人提供帮助——对许多人来说，企业销售是一个巨大的盲点。下面我们将分享一些基于我们自身经验、观察创始人成功向企业销售以及从这些买家那里听到的反馈的关键学习，以帮助公司更好地向企业推销并赢得业务。

“最佳”的含义

在大型企业内部，“最佳”技术是与现有系统、审批流程、风险模型和激励结构协同工作的技术。

SWIFT 尽管缓慢且昂贵，但仍持续存在。为什么？因为它提供了共享治理和监管上的舒适度。COBOL 之所以持续存在，是因为重写稳定系统会带来存亡风险。批量文件传输之所以持续存在，是因为它们能创建清晰的检查点和审计轨迹。

（也许）令人不适的结论是，企业区块链的采纳并非受制于缺乏教育或愿景，而是受制于错位的产品设计。那些坚持推销技术最大化形态的创始人将不断碰壁。将企业约束视为 设计输入 ——而非妥协——的创始人，最有可能获胜。

因此，机会不在于稀释区块链的承诺，而在于帮助技术人员打包和销售一个企业通过应用以下思维方式可以实际接受的版本。

企业对下行风险的恐惧甚于对上行空间的看重

创始人在向企业推销时常犯的一个错误是，假设决策者主要受上行空间或更好技术的承诺所驱动：更快的系统、更低的成本、更清晰的架构等。

实际上，企业买家更多地是受最小化下行风险的需求所驱动。

为什么？在大型机构内部，失败的成本是不对称的。这与小型创业公司的思维方式截然相反，因此，没有在大型企业工作过的创始人可能会忽略这一点。错失的机会很少受到惩罚，而可见的错误则会——尤其与新或不熟悉的技术相关的错误。这些错误可能会严重损害职业生涯、引发审计，甚至招致监管审查。

决策者几乎从不直接参与他们推荐的技术所带来的上行空间。即使在存在战略一致性或公司层面投资的情况下，上行空间也是分散且间接的。然而，下行风险却是即时的，且往往是个人的。

因此，企业决策较少受“可能有效”的影响，而更多受“不太可能失败”的影响。这就是为什么许多“更好”的技术难以获得关注的原因。采纳的标准通常不是技术上的优越性；而是采纳该技术是否能让决策者的工作更安全或更冒险。

因此，你必须重新设想你的客户是谁。 创始人在向企业销售时最常犯的一个错误是，假设买家是技术理解最好的人。事实上，企业采纳较少由技术信念驱动，而更多由组织动态驱动。

在大型机构内部，决策较少受上行空间影响，而更多受风险管理、协调成本和责任制约。在企业层面，大多数组织已将部分决策过程外包给咨询公司——并非因为他们缺乏智慧或专业知识，而是因为关键决策必须持续得到验证并具备可辩护性。引入受认可的第三方能创造外部验证、分散责任，并在决策日后受到质疑时提供可靠的参考点。这在大多数财富500强公司中都是如此，因此，它们的年度预算中都有巨额的咨询费用。

换句话说，机构越大，决策在做出后能经受内部审查的重要性就越高。俗话说，“聘请麦肯锡没人会被解雇。”

企业实际如何做出决策

企业决策类似于今天许多个人使用 ChatGPT 的方式：我们不依赖它替我们做决策。我们用它来检验想法、综合权衡并减少不确定性——同时我们自己保留责任。

企业行为方式大体相同，只不过它们的决策支持层是人，而非 LLM。

新项目必须经过法律、合规、风险、采购、安全和高管监督等多个环节的组合审查。每个环节都会提出不同的问题，比如：

• 可能出什么问题？
• 如果出了问题，谁来负责？
• 这与现有系统如何契合？
• 我如何向高管团队、监管机构或董事会解释这项决定？

结果是，对于有意义的举措——而非那些局限于公司创新部门的举措——客户很少是单一买家。“买家”实际上是由利益相关者组成的联盟，其中许多人更关心避免错误，而非购买创新。

这往往是许多技术上更优越的产品失败的地方——不是因为它们不起作用，而是因为组织中合适的人无法安全地承担采纳它们的决定。

考虑在线博彩平台。随着预测市场主导潮流，加密领域的“镐和铲”——如入金服务提供商——可能会将在线体育博彩视为一个明显的企业目标。但要做到这一点，就必须了解在线体育博彩与预测市场在监管框架（包括逐州许可）方面有所不同。通过了解每个州的监管机构对加密货币的处理方式不同，入金服务提供商会明白，其客户不是那些希望利用加密流动性的产品、工程或业务开发团队。相反，客户是那些考虑其现有体育博彩许可证及其核心法币业务风险的法律、合规和财务团队。

最简单的解决方案是及早并明确地绘制出决策者。不要害怕问你的产品拥护者（他/她很喜欢你所开发的东西）如何帮助他们在内部进行销售。在幕后，有法律、合规、风险、财务和安全部门……它们都拥有无声的否决权和非常不同的担忧。成功的团队学会将他们的产品包装成一个风险可控的决策，让利益相关者有预设的答案和清晰的收益/风险框架。简单地询问，你就能知道你需要为谁包装这个产品，然后开辟一条“是”的道路，让它感觉无聊地安全。

顾问（和翻译）层

在许多情况下，新科技在抵达企业买家之前，会先经过中间人的筛选。咨询公司、系统集成商和审计师等第三方在翻译和使新科技合法化方面通常扮演关键角色。无论好坏，它们都成为新科技的“把关者”。它们使用既定且熟悉的框架和参与模式，将新解决方案转化为熟悉的概念，并将不确定性转化为可辩护的建议。

创始人通常对这种动态感到沮丧或怀疑，认为顾问会拖慢进度、增加不必要的流程，或扮演影响最终决策的辅助利益相关者。他们确实如此！但创始人必须现实：仅在美国，管理咨询服务市场到2026年 预计 将价值超过1300亿美元，其中大部分支出来自寻求战略、风险和转型帮助的大型企业。虽然区块链相关工作仅占总额的一小部分，但如果假设仅仅因为一项举措涉及区块链，它就超出了这些相同的决策渠道，那将是一个错误。

无论你是否喜欢这种动态，它已经影响了企业数十年的决策。而且仅仅因为你在销售基于区块链的倡议，这种动态也并未消失。我们与财富500强公司、GSIB和大型资产管理公司交谈的经验印证了这一现实：忽略这一层可能是一个战略性错误。

德勤与 Digital Asset 的 联盟 就说明了这种动态：通过与德勤这样的大型咨询公司合作，Digital Asset 的区块链基础设施被重新定义，通过一个企业更为熟悉的视角——在此案例中是治理、风险和合规。对于机构买家而言，德勤这样值得信赖的第三方的参与验证了该技术，同时使采纳路径更加清晰和具有可辩护性。

不要到处都用同样的推销方式

由于参与企业决策的人员对自身需求——特别是对其下行风险——非常敏感，因此量身定制你的演示文稿至关重要：不要对每个潜在客户都重复使用相同的企业推销内容。同样的演示文稿、同样的框架 和信息、同样的“为什么是现在”、同样的架构幻灯片。

但细微之处很重要。两家大型银行在书面上可能看起来相似，但它们的系统、约束和内部优先级通常存在显著差异。在一个银行引起共鸣的，在另一个银行可能毫无反响。

一个通用的推销内容表明你没有花时间去了解这家特定机构如何定义这个项目。如果你的推销内容没有量身定制，那么从机构的角度来看，很难相信你的解决方案能够干净地融入其中。

“推倒重来”的叙述方式使这个错误变得更加严重。在加密领域，创始人通常倾向于推销一个全新的未来： 一个传统系统被更新、更好的去中心化技术彻底取代，从而迎来一个新时代。企业很少以这种方式运作。传统基础设施嵌入在整个组织的各个工作流程、合规流程、现有供应商合同、报告系统以及许多其他接触点和利益相关者中。从头开始替换传统基础设施不仅意味着扰乱企业的日常运营，还会带来各种风险和故障点。

变革越是彻底，组织内部就越难有人能承担这项决策： 决策越大，决策联盟就越大。

我们发现，当创始人迎合企业现状，而非强求企业达到他们期望的状态时，往往能获得成功。设计融入现有系统和工作流程的切入点，最大程度地减少干扰，并建立可靠的立足点。

最近的一个例子是 Uniswap 与 Blackrock 在其代币化基金方面的合作。Uniswap 没有将 DeFi 框定为传统资产管理的替代品，而是在 BlackRock 现有监管和基金结构内，为发行的产品实现了无许可二级市场流动性。这次整合并不要求 BlackRock 放弃其运营模式，只是将其扩展到链上。

一旦你完成了采购流程，并且你的解决方案部署到生产环境中，你就可以专注于扩展到更具雄心的目标。

企业会进行对冲——确保你是正确的对冲对象

这种风险厌恶往往以可预测的方式表现出来：机构会进行对冲。而且常常是对冲很多。

大型企业并非对新兴基础设施进行单一、决定性的押注，而是频繁地进行并行实验。它们将适度预算分配给多个供应商，在创新部门测试相互竞争的方法，或者在不承诺核心系统的情况下运行试点项目。从机构的角度来看，这在限制风险的同时保留了选择权。

然而，对创始人来说，这制造了一个微妙的陷阱。被选中并不意味着被采纳。 许多加密公司成为了几个低信念对冲对象中的一个。有趣的是试用，但又不够关键，无法规模化。

真正的目标不是赢得一个试点项目。而是成为获胜的对冲对象。这需要的不仅仅是技术优势。它需要专业性。

为什么专业性胜过纯粹性：拒绝帽衫

在这些市场中，清晰度、可预测性和可信度通常优于原始创新：你很少能仅凭技术取胜。正因如此，专业性才至关重要。它能减少不确定性。我们所说的“专业性”，是指设计和展示承认机构现实（如法律限制、治理流程和现有系统）并致力于在其内部运作的产品。惯例表明产品是可以被治理、审计和控制的。无论这是否符合区块链或加密货币的 Ethos，它在很大程度上是企业采纳技术的方式。

这种方法可能看起来像是企业对变革的抵制。其实不然。这是对企业激励机制的理性回应。

专注于技术背后的意识形态纯粹性——无论是围绕“去中心化”、“最小化信任”还是加密 Ethos 的任何其他部分——很少能说服在法律、监管和声誉约束下运作的机构。那些坚持企业应预先采纳“完整愿景”的产品，要求太多，也太早。

当然，也有开创性技术和意识形态纯粹性结合成功的例子。LayerZero 最近推出了 Zero，一个新的 L1 区块链，旨在克服可扩展性和互操作性障碍，以促进企业采纳。但它在这样做时，也保留了行业去中心化和无许可创新的核心原则。

然而，Zero 的与众不同之处不仅在于其架构，还在于其机构设计方法。LayerZero 没有构建一个一刀切的网络，并期望企业去适应，而是与锚定合作伙伴合作，共同设计针对支付、结算或资本市场等特定用例优化的专用“Zones”。Zero 的架构、团队真正围绕这些用例共同构建的意愿，以及 LayerZero 的品牌，都最大程度地减少了大型传统金融参与者的一些下行担忧。这些综合因素使它们对 Citadel、DTCC 和 ICE 等机构更具吸引力，这些机构都已宣布成为合作伙伴。

创始人很容易将企业的抵制解读为保守、官僚或缺乏远见。虽然有时可能确实如此，但通常还有另一个因素在起作用。大多数机构并非不理性。它们是为了连续性而优化。它们旨在保护资本、维护声誉并经受审查。 在这种环境下获胜的技术，不总是最优雅或在意识形态上最纯粹的（例如，参阅 Canton）。它们是那些努力迎合企业现状的技术。 这些现实有助于阐明区块链基础设施在企业中的长期潜力。 企业转型很少一蹴而就。看看2010年代的“数字化转型”浪潮：在使能技术出现多年后，大多数大型组织仍然处于核心系统现代化的过程中，通常通过大规模、昂贵的咨询项目进行。大规模的采纳是循序渐进的，通过受控的集成和从已验证用例的扩展来实现，而非一夜之间的替换。这是企业的现实。 成功的创始人并非那些一开始就要求实现完整愿景的人。他们是那些能够循序渐进实现愿景的人。 你应就这些事项咨询你自己的顾问。提及任何证券或数字资产仅供说明之用，不构成投资建议或提供投资咨询服务的要约。此外，本内容不面向或旨在供任何投资者或潜在投资者使用，在任何情况下，在决定投资由 a16z 管理的任何基金时，均不得依赖本内容。（对 a16z 基金的投资要约将仅通过该基金的私募备忘录、认购协议和其他相关文件进行，并且应完整阅读。）提及、提及或描述的任何投资或投资组合公司不代表 a16z 管理的工具中的所有投资，并且不能保证这些投资将盈利，或未来进行的任何其他投资将具有相似的特征或结果。由 Andreessen Horowitz 管理的基金所进行的投资列表（不包括发行人未提供 a16z 公开披露许可的投资以及未公开的公开交易数字资产投资）可在 https://a16z.com/investment-list/ 获取。 本内容仅代表所示日期的情况。这些材料中表达的任何预测、估计、预报、目标、前景和/或观点如有更改，恕不另行通知，并可能与其他人表达的观点有所不同或相反。请参阅 https://a16z.com/disclosures/ 获取其他重要信息。

• 原文链接： a16zcrypto.com/posts/art...
• 登链社区 AI 助手，为大家转译优秀英文文章，如有翻译不通的地方，还请包涵～