你的产品不会自己卖：如何打造一支世界级的销售团队

创始人痴迷于产品细节：功能、用户体验、性能、可靠性和文档。现在设想一下，将同样的专注度应用于销售和上市策略。

技术型创始人有时不愿投入上市和销售，认为最好的产品会自行销售 — 但事实并非如此。尤其是在我们进入加密企业采用时代之际，更是如此。因此，在找到产品-市场契合度之后，建立一个高效的企业销售组织是公司实现规模化最强大的举措之一。一支世界级的销售团队可以像优秀的工程团队一样重要和有效，它可以开启竞争对手无法复制的增长和卓越运营的新高度。

建立一个销售组织也可能出人意料地令人兴奋和满意 — 即使对于深入技术、注重产品的创始人而言。原因很简单：这里的成功是实在的，由数据驱动的。你可以实际统计主要客户的赢单和输单数量，看看这如何转化为收入的增长，并迅速将百倍业绩的佼佼者与表现平平者区分开来。

以下是帮助你建立世界级企业销售组织的逐步指南。

第一步：组建合适的团队

销售负责人

首个也是最关键的招聘是你的销售负责人。他们领导公司所有的营收工作，并设计销售策略（playbook）：组织如何进入市场、日常运营以及如何赢得交易。这个角色决定了战役如何展开以及胜利如何获得的过程。

你必须让这位领导者在决策层中占有一席之地。他们应该直接向 CEO 汇报，并与其他高级领导一起参加高管会议，以便他们充分融入公司战略和决策制定。否则，你就不是在表明销售是组织中的优先事项，或者将其作为一个职能部门过于孤立。

创始人在建立销售组织时常犯两个错误。首先是在引入销售负责人之前，先招聘初级销售人才来“探索市场”。这种策略几乎总是失败的。主要原因是，任何称职的企业销售负责人都会希望招聘并塑造自己的团队。

第二个错误是等待太久才招聘这个职位，因为创始人认为他们自己是公司最好的销售员。在早期，CEO 确实可能是公司最有效的销售员。他们对产品了如指掌，内心燃烧着公司的“神圣火焰”，而且客户喜欢与创始人兼 CEO 交谈。

但如果 CEO 长期担任主要销售员，这会阻碍公司足够快地抓住市场机遇。因此，进行首次关键销售招聘的最佳时机是创始人认为他们已经实现产品-市场契合度或即将实现时。等待太久来填补这个职位，可能会让竞争对手抢占先机，并根据他们的条件定义市场，从而可能将你排除在外。

在寻找销售负责人时，关键是要找到一个以前曾为将新技术销售到新市场撰写过策略（playbook）的人，而不是一个可能成功执行了由他人设计的策略（playbook）的人。这个角色既需要创造力也需要经验，为你的公司设计正确的计划和流程。

理想情况下，这种经验包括连接前沿技术并将其销售给新客户和新市场。其他核心能力包括：在受监管环境中运营；以及将技术创新转化为企业成果的能力，例如 ROI、性能、合规性和可靠性。这些都是企业买家在做出采购决策时经常使用的关键标准。

销售负责人还需要有纪律性，来建立可审计、可重复的销售流程 — 以及招聘优秀企业销售人才所需的判断力。最好的销售负责人是具有使命感的领导者，他们能吸引志同道合、强硬的企业销售人员。

客户经理

下一个最重要的角色是客户经理（通常称为 AE 或客户主管）。AE 直接与潜在客户对接，并将你的技术引入企业客户。AE 描绘客户组织结构。他们必须识别真正的决策者，并以企业买家理解并会响应的方式传达价值主张。

成功的客户经理通常具有将类似产品销售到相关市场的经验。因为他们通常拥有丰富的人脉，创始人常认为合适的客户经理会通过他们已有的关系打开大门。但这在实践中很少奏效。企业决策者变动频繁。

更重要的是展示出完成大额交易、驾驭复杂组织以及在激烈竞争中获胜的能力。在面试中你可以很容易地评估这一点，因为销售人员有明确的指标和成果，并把这些胜利视为他们的记分牌。

客户经理通常按行业或地域划分。你应该招聘多少名 AE 取决于两个因素：需要主动接触的潜在客户数量，以及每个 AE 可以同时管理的项目数量。

确定这一点的一个有用工具是进行自下而上的分析：估算你未来十二个月内预计有多少活跃交易，以及单个 AE 实际可以处理多少交易。从中计算出你需要多少名客户经理。尽管确切数字取决于市场和产品，但这种方法通常能产生一个可靠的初步覆盖模型。

一些警示：首先，不要让你的主要竞争对手在覆盖面上超越你。如果他们率先接触到你市场中最重要的客户，他们就会塑造客户的需求并定义交互规则 — 让你陷入与他们的策略（playbook）竞争的困境，从信息传递到定位，而不是你自己的。其次，在找到产品-市场契合度之前，避免招聘客户经理。否则，大多数 AE 将难以销售客户尚不理解的产品。

解决方案架构师

解决方案架构师，有时也称为销售工程师，是构建成功销售组织中下一个必不可少的角色。他们的职责是将公司的技术能力转化为客户的业务和运营成果。他们在客户需求与产品和工程团队之间架起了一座桥梁。通过产品、工程和客户需求之间的这种反馈循环，解决方案架构师能够发现产品差距，识别未来需求，并确保产品朝着引导客户需求的方向发展。这种良性循环增强了产品和销售活动。

鉴于 CEO 比任何人都了解产品，他们常常会花费大量时间向客户解释产品和价值主张。但在招聘解决方案架构师后，CEO 可以卸下大量的早期销售流程和销售电话。为了成功，CEO 必须直接培训解决方案架构师，使他们能够像创始人一样有效地传达价值；这有时涉及在初次销售会议中跟随 CEO，或分享销售培训资料。

一位强大的解决方案架构师，配上一位出色的 AE 和一个引人注目的产品，是一种致命的组合。

解决方案架构师与企业客户紧密合作，以确定贵公司的产品如何将新功能集成到他们现有的技术栈中。在加密领域，大量资金和价值在区块链之间转移，机构客户几乎总是依赖复杂的现有基础设施。解决方案架构师在帮助企业客户理解一切如何协同工作方面发挥着关键作用，以及将产品需求反馈给公司 — 确保构建正确的接口和集成。

这可能看起来很明显，但成功的解决方案架构师必须具备强大的沟通技巧。他们大约 70% 的时间与客户在一起，30% 的时间在内部转化见解。解决方案架构师也应该以技术为导向，尽管他们不需要是硬核开发人员。

我建议你在招聘第一位客户经理的同时，招聘第一位解决方案架构师，因为他们经常紧密合作。不必担心解决方案架构师和 AE 之间需要一对一匹配；一位解决方案架构师通常可以同时支持多位 AE。

销售开发代表

销售开发代表（SDRs）通过电子邮件、社交媒体和电话外联为客户经理生成合格的潜在客户。他们进行早期资格筛选 — 基本上是分类 — 然后再将潜在客户传递给客户经理。

随着公司开始扩大营收，销售开发代表成为新的潜在客户越来越重要的来源。历史上，SDR 职位通常由旨在成为 AE 的初级销售人员担任。但随着人工智能辅助销售工具的出现，SDR 角色现在具有更强的定量维度。SDRs 可以利用数据了解哪些外联渠道和特定信息转化效果最好，并相应地调整他们的方法。

只有在销售负责人、第一位 AE 和第一位解决方案架构师到位之后，才能招聘第一位 SDR – 再次强调，所有这些都应在产品-市场契合度之后。因为即使 SDRs 产生了潜在客户，如果没有成熟的转化流程，这些潜在客户也会被浪费。

销售运营

销售运营负责人确保机器高效运转。这个角色确保团队遵循流程、保持准确的预测，并设计销售漏斗，以便领导层可以基于数据而非直觉来分配资源。这个角色通常向销售负责人汇报。

销售运营负责人应在你已填补上述职位（销售负责人、销售代表、解决方案架构师、销售开发）之后才能招聘。这个人的角色是扩展和调整机器 — 而不是构建它。如果你尚未具备潜在客户生成、技术销售和关系管理的基本能力，那么你的销售运营负责人旨在优化的机器将是不完整的。

销售运营的角色通常是中断驱动的：销售流程中总会有紧急情况。必须招聘一个能够并行处理多个传入数据和信息流的人，但在必要时也能深入细节。在整个过程中，他们必须在压力下保持冷静。

销售运营不会修复有问题的销售活动或弱势产品。如果交易因差异化不足、进入市场过晚或产品缺陷而持续失败，根本原因在其他地方。如果你在与竞争对手的竞争中失去交易；或者在重要的客户中处于第二或第三位；或者你的价值主张未能与市场产生共鸣；那么就不要自欺欺人地认为投资销售运营会解决这些问题。

客户成功

一旦你赢得了一笔来之不易的交易，确保产品正确实施并达到客户最初购买产品所设定的关键业务指标至关重要。客户成功职能确保客户实现其购买所期望的成果。

客户成功的目标是留存、扩展和可供参考性：确保客户继续使用你的产品；适时向上销售并扩大产品使用；并在客户长期高度满意时作为参考案例。

客户成功专员也会定期将深度的产品见解反馈给产品和工程团队。他们识别产品差距和关键的第三方集成需求，例如产品必须与哪些外部系统连接才能确保客户成功。他们还揭示实施过程中可能存在的摩擦点，你可以通过持续的产品开发来解决，使未来的部署更快、更无缝。

成功的客户成功专员必须非常注重客户服务，每天都以积极的态度面对客户。他们还必须是优秀的多任务处理者，同时处理多个问题和客户。在寻找客户成功专员时，B2B SaaS 领域有大量人才可供选择 — 基本上所有拥有经常性收入而非本地部署软件模式的软件公司，从 Box 到 Oracle 再到 Salesforce 等等。来自这些组织的员工将见过各种升级和团队配置，因此将带来丰富的经验。

一旦你获得了你的第一个灯塔客户 — 不仅仅是任何付费客户，而是与你的产品/市场和未来增长最匹配的客户 — 并且该部署开始扩展时，就可以招聘第一位客户成功员工。否则，你的产品和工程团队可能会陷入全职的客户支持和满意度角色，这并不是他们时间最高效的投资。

第二步：建立可重复的销售流程

销售组织，就像软件开发流程和工厂一样，当它们建立在清晰、可重复的流程之上时，表现最佳。销售团队的每个成员都本能地理解策略（playbook）并知道他们需要扮演的角色。这样做是优秀销售团队与卓越销售团队的区别。

问问自己：

你的业务开发代表、客户经理、解决方案架构师和客户成功专员应遵循哪些确切步骤，以使你的公司在赢得交易方面获得不公平优势？

这个问题涵盖了从你如何首次接触客户，到销售活动每个阶段所需的书面和演示材料的所有内容。目标是确保你的公司设定议程、定义需求并淘汰竞争对手。

一旦你定义了此流程，就必须对其进行工具化。监控其每一步的健康状况，包括在你的每周预测电话会议中，以便你了解每笔交易的进展以及真实的赢单概率。在销售体系建设的早期阶段，公司往往未能区分哪些交易最重要。并非每笔交易都具有同等价值，理解这一点有助于销售预测，进而为你的客户建立销售漏斗。

你应该投入大量精力赢得那些能塑造市场并影响未来买家的交易，尤其是在企业销售中，后来的客户会寻求早期成熟买家的验证。在早期赢得这些灯塔客户至关重要，这不仅是为了你的营收目标，也是为了公司的发展 — 失去它们也会为竞争对手创造急于利用的机会。

将决策描述为千载难逢的机会，或必须避免的生存威胁，促使客户产生紧迫感和今天购买的明确动机。这需要深入了解你的潜在客户的战略业务优先事项，以及将你的产品能力直接映射到解决这些问题的能力。这可能意味着减少生存竞争威胁、改善审计和合规状况、降低成本或开辟高回报的新业务线。

如果你正在与另一家公司进行缠斗，为他们设下陷阱和地雷。如果你拥有竞争对手所缺乏的能力，确保这些能力成为客户决策过程的核心。你的竞争对手将发现自己无法取得相同的结果或展示该能力。你甚至可以按照自己的条件定义术语和关键指标，这样当竞争对手在你之后进行销售时，你就已经使客户偏向于你的世界观。

为你的产品培养内部拥护者同样关键。在大多数企业交易中，至少有三个关键决策者：最终用户（他们将日常接触你的产品）；负责结果的经理；和高管发起人。如果你能成为所有这三类买家的首选，你赢得交易的机会将接近 100%。然而，如果你与高管发起人关系良好，但最终用户和经理更喜欢其他产品，那么赢得这笔交易将更加困难。你必须思考可以采取哪些措施来赢得其中每一方的支持。

你可能还会遇到客户内部的反对者 — 那些因为与竞争对手公司有关系而偏爱其产品的人，或者以前曾与竞争对手的销售代表合作过的人。在这种情况下，思考如何将他们转化为拥护者至关重要。如果不可能，则尝试通过寻找其他拥护者、分享他们无法反驳的数据或参考资料等方式，来抵消他们对整体决策的影响。

每个企业销售组织都会经历失去交易的痛苦。当这种情况发生时，你进行事后复盘流程至关重要，在该流程中，你审查失去的交易，并尝试了解哪里出了问题。是否存在你之前不知道的产品缺陷导致了失败？你可以采取哪些步骤来解决它们？了解失败是源于产品缺陷、进入销售周期过晚还是执行失误，并将这些见解反馈到产品和销售流程中。

最后，你必须确保你的整个销售组织都对你的销售流程进行了充分培训。最好的方法是让每位新员工都参加一个培训训练营，在那里，你会向他们深入讲解产品和技术的关键特性。带领他们走过销售流程，使他们知道何时该做什么。最重要的是，团队的每一位成员都应该进行一次竞争性交易的模拟演练。这样他们就知道在压力和竞争紧张下工作是怎样的感觉，并能制定好应对措施和策略。

第三步：避免常见错误

我已经提到了一些常见错误：认为你的技术如此出色，以至于它能自行销售。它不会。接受现实吧。第二个错误是，将你的第一个销售岗位招聘为一个初级销售客户经理，让他们“探索机会”，而不是专注于销售前端的战略性高影响力角色。

接下来呢？假设自下而上、由开发者主导的销售方式将在大型企业中奏效。上一代许多成功的公司 — 包括 Stripe 和 Twilio — 能够通过首先向开发者销售而获得早期发展势头。在加密领域也是如此。但要渗透最大、最复杂的客户，仅仅依靠开发者主导的方法是行不通的。关注开发者对于在客户内部培养早期的技术拥护者来说非常棒，但你仍然绝对需要掌握向经理、高管销售以及驾驭复杂采购流程的方法。

最后，你不能让竞争对手率先进入最重要和最具战略意义的客户。当这种情况发生时，你就是在给竞争对手机会来定义交互规则以及特定销售的关键功能需求和能力。你必须率先进入最重要的客户，以便你能够设定交互规则并让其他人遵循。

第四步：创建持续改进的文化

创建持续改进的文化对于建立一个成功的销售组织至关重要。随着技术和市场周期的不断变化，最好的销售团队会不懈地将新的数据和学习融入他们的流程中。如果一个销售组织没有改进，它就会落后。

改进的核心是三个问题：

1. 客户为什么要采取任何行动？
2. 他们为什么要立即行动？
3. 他们为什么要选择你？

那些持续改进和强化这些问题答案的组织会获得不成比例的胜利。持续改进不仅需要赢得客户，还需要留住那些为市场定下基调的灯塔客户。最大和最成熟的买家会创造出未来客户追随的信号，为你的公司定位长期成功。

另一个关键要素是每季度进行严格的赢输分析。准确理解交易赢或输的原因，可以使销售执行、产品开发、实施和定位方面的见解复合增长。需要问的问题：

• 在过去一个季度，哪些交易赢了，哪些交易输了？
• 对于你赢得的交易，为什么能赢？
• 对于你失去的交易，为什么会输？
• 你可以做出哪些改进来提高赢单率？
• 公司需要进行哪些改进来优化销售流程？
• 销售团队内部应进行哪些改变以改善结果？
• 哪些产品改进将有助于提高赢单率？
• 我们如何改进实施？
• 我们如何改进市场战略和定位？
• 我们是否将这些赢输分析的经验教训融入到我们的流程中？
• 这些经验教训是否正在帮助业绩逐季度复合增长？
• 我们的销售规范性状况如何？
  • 团队是否始终遵循销售流程？
  • 团队是否强劲而精准地执行销售计划？

这些问题可能看起来很简单，但许多销售组织从未以一致的方式去问它们。这些经验教训会随着时间的推移而积累，并稳步改善结果。保持良好的销售规范性同样重要：确保你的团队纪律严明地遵循流程，而不是假设他们会遵守。

最后，持续改进意味着研究最精明的客户如何使用你的产品。为他们减少摩擦并提高 ROI 会产生见解，这些见解又会反馈到产品、营销和销售活动中：对你的客户和你的公司来说，这是一个良性循环。

第一个教训是接受技术产品不会自行销售。第二个是弄清楚销售。但正是这些中间的细节 — 合适的招聘；最好的灯塔客户；持续改进并反馈到你的销售流程、产品和人员中 — 才能真正帮助你获胜。

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